Проджект с административным прошлым
Почему попробовать себя в роли хеда было отличной идеей, а вернуться к управлению проектами — не менее удачным решением. И немного о том, почему карьерный рост не обязательно должен заканчиваться руководящим креслом.
Когда я пришла хедом проектного отдела, технический директор поставил вполне конкретную задачу: увеличить оборотку по dev-проектам и вообще сделать всё по красоте в процессах. Звучало заманчиво, особенно учитывая, что теперь у меня наконец-то появились полномочия не просто предлагать улучшения, а самостоятельно их внедрять.
Сам отдел представлял довольно любопытную экосистему. Менеджеры годами работали по собственным правилам, документация местами представляла историческую ценность. В общем, материалов для реформ хватало.
Солдатики с собственным мнением
В управлении менеджерами есть что-то от компьютерной стратегии. Смотришь на отдел сверху и мысленно расставляешь фигурки: здесь перераспределим нагрузку, там усилим контроль, этому подтянем переговоры, а вот здесь вообще всё переделаем. Но кто-то охотно принимал изменения, кто-то аргументированно спорил, а кто-то предпочитал проверенный годами подход «мы всегда так делали». И, надо признать, небезосновательно.
Мне нравилось заниматься этой внутрянкой: разбирать и обновлять документацию, придумывать общие правила, показывать как с этим работать и наблюдать, как постепенно выстраивается система. Особенно интересно было управлять людьми, которые сами профессионально занимаются управлением. Попробуй ещё объясни менеджеру, почему его привычный способ работать теперь не совсем подходит.
Со временем обнаружилась забавная особенность: придумать новый регламент гораздо проще, чем добиться, чтобы им действительно пользовались. Особенно если старый прекрасно устраивал всех, но никто уже не помнил, где он лежит.
Повышение полномочий. И ставок
Самое интересное в руководящей должности — возможность серьезно влиять на компанию. Решения становятся масштабнее, последствия заметнее, да и цена ошибки уже не ограничивается одной неудачно поставленной задачей. Если отдельный менеджер ошибся со сроками, это проблема конкретного проекта. Если весь отдел регулярно ошибается, теряет клиентов и выручку, вопросы возникают уже к организации работы. И теперь это моя задача: разобраться почему и как исправить.
При этом работа с ключевыми клиентами у меня никуда не исчезла. Я продолжала вести несколько проектов, одновременно наблюдая за другими уже с позиции руководителя. Получился довольно интересный ракурс: одни и те же проблемы видишь и изнутри, и со стороны. Можно прекрасно выстроить план, распределить нагрузку и согласовать правила, но дальше в дело вступают люди. Со своим опытом и суждениями.
В какой-то момент понимаешь, что руководитель не самый главный исполнитель в отделе. Его работа заключается ещё и в том, чтобы остальные могли нормально работать, принимать решения и получать результат. Желательно без необходимости согласовывать каждый пук.
Немного чужого бизнеса изнутри
Должность хеда дала мне ещё одну интересную возможность: посмотреть на компанию шире собственного отдела. Постепенно начинаешь участвовать в обсуждениях, которые раньше оставались где-то за пределами проектной работы. Ресурсы, бюджеты, загрузка специалистов, кадровые решения, развитие процессов. И многие вещи, которые с позиции отдельного PM казались странными, начинают выглядеть вполне логично. Например, почему нельзя просто взять и нанять ещё одного специалиста, почему очевидное улучшение откладывается или почему иногда приходится выбирать не самое красивое решение, а то, на которое у компании действительно есть ресурсы.
Мне нравилась эта возможность заглянуть под капот бизнеса понимать, как решения на уровне компании влияют на работу команды. Правда, здесь же выяснилось, что хорошая идея и возможность её реализовать разные вещи. Даже если очень хочется сделать великолепно, приходится учитывать бюджет, людей, приоритеты и десяток других обстоятельств, которые часто не помещаются в красивую схему.
А можно мне обратно проекты?
Я получила огромное удовольствие от возможности влиять на работу целого отдела. Особенно от процессов и цифр, которые удавалось улучшить. Да и наблюдать за менеджерами, их привычками, решениями и реакцией на изменения было отдельным развлечением. Но постепенно стало не хватать именно проектной работы. Хотелось снова погружаться в продукты, разбирать требования, общаться с клиентами и заниматься тем, ради чего вообще пришла в профессию.
Поэтому я вернулась в проджекты. Нет ощущения что это какой-то шаг назад. Управление отделом и управление проектами оказались двумя разными занятиями, из которых второе мне нравится больше. Я гораздо лучше понимаю, что происходит по другую сторону, почему некоторые процессы меняются медленно и сколько всего остаётся за кадром обычной проектной работы.
Ну и зачем всё это было тогда
Руководящая должность не обязана быть конечной точкой карьеры. Можно успешно управлять людьми, а потом осознанно вернуться к собственной специализации. Тем более что полученный опыт не исчезает. А маленькое государство менеджеров вспоминаю с теплотой.
Я менеджерка проектов. Пишу о работе с клиентами и командами, делюсь опытом и наблюдениями.