Незаменимых нет
Про 10+ лет в управлении проектами, синдром отличницы и привычку делать за всех. И почему я ни о чём из этого не жалею.
Когда я только начинала заниматься управлением проектами, у меня было довольно простое представление о хорошем менеджере. Он должен знать всё, уметь всё, решать любые проблемы и желательно ещё до того, как о них кто-нибудь узнает. А если чего-то не знает, значит, нужно срочно разобраться. Самостоятельно, разумеется. Иначе какой из меня крутой манагер?
Интровертка не туда свернула
Самое забавное, что когда-то я мечтала о работе, на которой вообще не придётся общаться ни с кем. Коммуникация для меня долгое время была отдельным источником стресса. Поэтому идея пойти в управление проектами, где нужно постоянно что-то обсуждать, объяснять, согласовывать и договариваться, сейчас кажется довольно изощрённой шуткой над самой собой.
Иногда вообще удивляюсь, как умудрилась выбрать профессию, в которой разговоры с людьми составляют чуть ли не половину рабочего дня. Возможно, с определением собственного психологического устройства у меня до сих пор не всё гладко. То ли интроверт с профессиональной деформацией, то ли амбиверт на минималках, но периодически хочется сидеть дома неделями не открывая окон. Вопросы к собственной нервной системе у меня, конечно, имеются. Особенно когда я в очередной раз проваливаюсь в детали и теряю счёт времени. Например, дописывая эту статью в 4 утра субботы.
При этом сам выбор профессии был отчасти попыткой научиться организовывать свою жизнь. Иронично, что теперь я профессионально организовываю работу других людей, а с собой периодически приходится проводить отдельные планёрки. Иногда даже с эскалацией.
Не могу сказать, что общение вдруг стало для меня лёгким и естественным. Работа до сих пор во многом остаётся ежедневной борьбой с собственными привычками: желанием уйти в гиперфокус, докопаться и всё перепроверить, заодно саму себя этим замучить. Но именно эта профессия заставила меня развивать навыки, от которых раньше хотелось держаться подальше. И, пожалуй, это один из самых неожиданных и полезных результатов моего выбора.
Сейчас разберёмся. Я сама
В какой-то момент я довольно уверенно освоила профессию человека-оркестра. Нужно техническое задание? Напишу. Сама разберусь, как должен работать функционал, какие будут состояния, ошибки и зависимости. Нужно протестировать? Пройдусь по сценариям, найду баги, проверю исправления. Клиенту непонятно, почему система работает именно так? Сейчас изучу вопрос, разложу и объясню чуть ли не каждый шаг работы приложения.
Возникла проблема, которую вообще-то должен решать другой специалист? Ничего страшного. Погуглим, почитаем документацию, выясним, что там. А потом ещё и задачу нормально поставим, чтобы лишний раз не отвлекать бизнес-аналитика. Всё это действительно работает. Я узнавала новое, прокачивала техническую базу, постепенно училась разговаривать с дизайнерами, разработчиками и другими специалистами на одном языке. Сегодня это позволяет мне быстрее разбираться в сложных задачах, замечать потенциальные проблемы и понимать, что происходит на проекте, не дожидаясь подробного пересказа от каждого специалиста.
Только в какой-то момент профессиональное любопытство незаметно превратилось в привычку брать на себя чужую работу. Причём иногда никто даже не просил.
Классно, когда можешь разобраться во всём сама. Но иногда лучшее, что можно сделать для проекта это перестать отнимать работу у собственной команды и дать профам заниматься своим делом.
Я сейчас всех спасу
Есть странное гилти плеже в том, чтобы разрулить сложный треш. Особенно если удалось спасти дедлайн, договориться с недовольным клиентом или быстро найти решение там, где остальные растерялись. Но если спасательные операции повторяются каждую неделю, возникает вопрос а почему мы вообще постоянно что-то спасаем? В какой-то момент можно так привыкнуть, и спокойная предсказуемая работа начинает казаться подозрительной. Хотя именно к ней мы вроде бы и стремились.
Неудобно быть удобной
Когда менеджер постоянно всё подхватывает, окружающие постепенно привыкают, что так и должно быть. Не потому, что вокруг обязательно собрались ужасные люди. Просто система довольно быстро адаптируется к человеку, который всегда готов взять ещё немножечко.
Сегодня помогаем разобраться с задачей, завтра полностью её описываем, послезавтра самостоятельно проверяем результат, потому что так быстрее. А через месяц уже искренне удивляемся, почему без нашего участия ничего не двигается.
С одной стороны, чувствуем себя незаменимыми. Знаем про проект почти всё, можем подхватить любой процесс. С другой, стоит на пару дней выпасть из работы, как выясняется, что половина информации хранится исключительно у нас в голове. Отличная архитектура проекта. Особенно с точки зрения отказоустойчивости.
Мне даже казалось, что такая вовлечённость и есть высшая форма профессионализма. Если могу помочь, почему бы не помочь? Если могу разобраться сама, зачем тратить время других? Только между «помочь команде» и «сделать за команду» довольно тонкая граница. И я регулярно переходила её.
За инициативу спасибо. Вот ещё работа
Есть одна довольно универсальная особенность наёмной работы, и к IT она имеет весьма условное отношение. Поначалу дополнительная задача выглядит как исключение. Потом становится привычкой. А спустя какое-то время окружающие уже искренне удивляются, почему мы вдруг перестали выполнять работу, которая вообще-то никогда не входила в наши обязанности.
Самое грустное, что зарплата при этом обычно никогда не растёт пропорционально функциям. Можно постепенно превратиться в дизайнера, аналитика, тестировщика, технического консультанта и ещё немного менеджера, но в штатном расписании и расчётном листке никаких удивительных метаморфоз не произойдёт. И речь не о том, что помогать коллегам или выходить за рамки своей роли хреново. Просто между возможностью сделать больше и постоянным обязательством делать больше есть существенная разница.
Поэтому ситуация премиум-сотрудника по базовому тарифу не обязательно означает, что кто-то намеренно пользуется добротой. Иногда мы сами годами демонстрируем, что готовы бесплатно расширять собственную должностную инструкцию. А потом удивляемся, что никто не предлагает остановиться. Полезно иногда проверять, что именно мы получаем взамен дополнительной ответственности. Полномочия, деньги, перспективы? Прекрасно. А если только ещё одну задачу с пометкой «срочно», особенно когда спустя какое-то время начинают прилетать претензии, почему мы её не сделали — есть повод задуматься.
Знания лишними не бывают. Обязанности бывают
Потом уже поняла, что можно прекрасно разбираться в технической части проекта и при этом не успевать заниматься непосредственно менеджментом. Пока увлечённо выясняем, почему не работает какой-нибудь сценарий, никуда не деваются планирование, сроки, риски, коммуникации и договорённости.
При этом периодически действительно приходится использовать свою экспертизу вместо других специалистов. Где-то в проекте нет аналитика, где-то нужна срочная техническая оценка, а иногда проще самостоятельно проверить небольшой функционал, чем устраивать очередной круг согласований. И это нормально. Более того, именно здесь весь накопленный опыт начинает особенно хорошо окупаться. Но знать, как работает система, не значит постоянно проектировать её за разработчика. Понимать тестирование не значит автоматически становиться QA. Уметь писать ТЗ не значит забирать каждую такую задачу у аналитика.
Неловко отказать. Удобно пообещать
Когда-то мне было гораздо проще сказать клиенту «да, постараемся», чем объяснять, почему его запрос не помещается в сроки, бюджет или возможности команды. Особенно если отношения хорошие и очень не хочется их портить. Мне искренне нравилось делать клиентам приятно, находить компромиссы и по возможности решать вопросы без лишних согласований. Иногда, правда, получалось, что компромисс находила я, а выполнять его предстояло команде.
Вот только между «постараемся» и «сделаем» клиент не всегда видит принципиальную разницу. И я не раз обнаруживала, что совершенно добровольно создала себе проблему на ровном месте. Клиент уже рассчитывает на результат, команда узнаёт о новых обязательствах, а мне теперь предстоит как-то всё это организовать. Охренительно договорились, ничего не скажешь. Со временем пришлось признать, что хорошие отношения с клиентом не измеряются количеством наших уступок, не стоит оплачивать собственную дипломатичность временем команды. Профессиональнее сразу обозначить ограничения, чем пообещать невозможное и потом пытаться выполнить обещание.
Сделать хорошо или уложиться в смету
С качеством была отдельная история. Я прекрасно понимала, как можно сделать лучше, и иногда слишком увлекалась этой возможностью. Может, попросим дизайнера немного допилить? Может, разработчик ещё пару часов потратит? Может, добавим эту мелочь бесплатно, ну ведь без неё результат какой-то недоделанный? Клиент далеко не всегда просил все эти улучшения. Иногда ему было вполне достаточно нормального рабочего решения в рамках согласованной стоимости. А я уже мысленно придумала идеальный результат и пыталась уложить его в бюджет, который на эти подвиги никто не выделял.
Стало очевидно, что моё представление о прекрасном не должно автоматически становиться дополнительной нагрузкой для команды. Тем более когда мы работаем не над собственным продуктом, а в рамках вполне конкретных коммерческих договорённостей. Я по-прежнему люблю качественную работу и не считаю, что ради экономии нужно соглашаться на откровенно плохие решения. Но лучше понимаю, что качество не существует отдельно от бюджета, сроков и бизнес-задачи. Зачастую правильнее предложить клиенту два варианта с разной стоимостью, не пытаясь сделать дорогой за цену дешёвого.
Мир, дружба, нервный тик
В работе проджекта специфическая нагрузка, которую не всегда получается измерить в человеко-часах. Мы постоянно регулируем чужие ожидания, сглаживаем конфликты, переводим недовольство клиента на язык конструктива. И желательно сохранять спокойствие, даже когда у самих уже давно закончился запас дипломатии. В психологии труда подобные усилия называют эмоциональным трудом: необходимостью управлять собственными эмоциональными реакциями в рамках профессиональной роли. И чем дольше приходится изображать невозмутимость, тем больше ресурсов на это уходит. Особенно когда к рабочим проблемам добавляются чужие переживания, которые мы постепенно начинаем воспринимать как собственные.
Самое неприятное начинается за пределами работы. Весь день мы кого-то выслушиваем, поддерживаем, успокаиваем, помогаем найти решение. А вечером обнаруживаем, что на собственные проблемы сил уже не осталось. Более того, постепенно появляется ощущение, что окружающим от нас постоянно что-то надо, а вот наши переживания мало кого интересуют. Близкие могут даже не догадываться, что происходит, ведь на работе мы привычно держим лицо, а дома зачастую просто не хотим больше ни с кем разговаривать.
Так формируется довольно парадоксальное состояние, ведь целый день находиться среди людей и при этом чувствовать себя совершенно одиноким. Мы настолько привыкаем быть теми, кто решает проблемы, что постепенно перестаём обращаться за помощью сами. И даже когда поддержка действительно нужна, проще привычно ответить «да нормально всё», чем объяснять, что именно не нормально. При длительном стрессе такая история может закончиться профессиональным выгоранием: эмоциональным истощением, циничным отношением к работе и ощущением собственной неэффективности. А чувство ненужности и социальная изоляция способны дополнительно ухудшать психологическое состояние. Выгорание не тождественно депрессии и необязательно к ней приводит, но продолжительное истощение в сочетании с другими факторами риска — уже не та вещь, которую стоит списывать на обычную усталость.
Со стороны мы можем выглядеть вполне успешными специалистами. Проекты двигаются, клиенты довольны, команда работает, все вопросы решаются. Только собственная жизнь постепенно превращается в бесконечное восстановление после рабочего дня. Самое обидное, что в jira обычно нет задачи «два часа приводила всех в чувство», а уж тем более «полгода пыталась собрать себя обратно из осколков».
Когда мы уйдём, нас заменят. Может, не сразу. Может, дороже. Может, даже пожалеют. Но сгоревшему менеджеру от этого признания уже никакой пользы.
А потом приходит он. Опыт
Я не стала меньше интересоваться чужой работой, переживать за проекты или стремиться сделать всё великолепно, но лучше понимаю цену собственных решений. Хорошие отношения с клиентом не должны оплачиваться временем команды, идеальный результат не всегда оправдывает затраты, чужая срочность не обязана автоматически становиться моей проблемой. И уж точно я не хочу спасти всех и вся ценой собственных нервов. За эти годы я научилась смотреть на проекты не только с позиции «как сделать лучше», но и понимать, кому, зачем и какой ценой это лучше достанется.
Синдром отличницы, конечно, никуда не делся. До сих пор иногда хочется открыть чужую задачу, докопаться, поправить, всё перепроверить и решить половину вопросов. Но теперь я хотя бы чаще замечаю, когда пора остановиться. При этом ни о чём не жалею: именно благодаря всей этой самодеятельности у меня появилась экспертиза, которую не получить из книжек и курсов. Просто теперь я гораздо внимательнее выбираю, где её применять. А если бы появилась возможность поговорить на старте пути в IT, длинную лекцию читать бы не стала. Всё равно бы не послушала. Сейчас я бы свела весь этот опыт к трём простым мыслям.
- Не путать качество с перфекционизмом. У любого решения есть цена: бюджет, время команды и ресурсы. Cделать идеально любой ценой это не профессионализм, надо понимать какие усилия точно оправданы.
- Не превращать компетентность в обязанность работать за троих. Разбираться в чужой работе полезно, подменять собой всю команду — не очень. Экспертиза должна расширять возможности, но не пополнять должностную инструкцию.
- Не расплачиваться нервной системой за успех проекта. Сглаживать конфликты, решать проблемы и заботиться о результате как часть профессии. Проживать каждую рабочую неприятность как личную трагедию — нет, спасибо. Проекты закончатся, а с собой ещё жить.
Я менеджерка проектов. Пишу о работе с клиентами и командами, делюсь опытом и наблюдениями.