Миллениалы в IT
Про рабочие привычки миллениалов, профессиональную самостоятельность и то, чему иногда стоит поучиться у зумеров.
Дисклеймер: это мои наблюдения, а не попытка определить профессионализм по году рождения.
За десять с лишним лет в управлении проектами мне довелось поработать с людьми разных возрастов, характеров и профессиональных привычек. И среди миллениалов (в число которых вхожу сама) я довольно часто встречала интересную комбинацию: высокую самостоятельность, широкий кругозор и почти спортивный интерес к задачам, в которых изначально никто ничего не понимает. В основном буду рассуждать о них.
Есть ощущение, что многие специалисты этого поколения довольно спокойно относятся к неопределённости. Нет инструкции? Найдём. Не сталкивались с технологией? Разберёмся. Задача выходит за пределы специализации? Хотя бы выясним. При этом более молодые коллеги нередко смотрят на работу иначе: спокойнее обсуждают нагрузку, чаще интересуются границами ответственности и не всегда готовы тратить личное время на очередную срочную инициативу. И, надо признать, их подход гораздо разумнее.
Не знаешь = разберёшься
Допустим, клиент приходит с задачей, затрагивающей незнакомую интеграцию. Менеджер раньше с ней не работал, разработчика прямо сейчас под рукой нет, а завтра уже нужно обсуждать предварительную оценку. Что происходит дальше? Открываем документацию, изучаем назначение API, разбираемся в ограничениях и собираем вопросы. Техническое решение остаётся за командой, зато разговор уже начинается с понимания предмета.
Мне неоднократно встречались специалисты, для которых такой подход совершенно естественен. Не знать чего-то не стыдно, особенно в IT. Гораздо важнее понимать, где искать информацию, у кого уточнять детали и насколько глубоко вообще требуется погружаться в вопрос.
Последний поинт особенно интересен. Иногда любознательность обходится дорого: вместо 15-минутной консультации с профильным специалистом человек устраивает трёхчасовое исследование, попутно изучая ещё две смежные технологии. Очень познавательно, но не оправданно экономически.
Самостоятельность
В проектном менеджменте инициативность особенно заметна. Когда задача застревает, опытный проджект зачастую начинает искать причину ещё до того, как проблема попадёт в очередной статус-отчёт. Выясняет зависимости, связывается с ответственными, предлагает варианты, короче старается вернуть работу в движение. Для компании это полезно. Такому сотруднику не нужно объяснять, какие вопросы требуют внимания. Он способен самостоятельно организовать процесс и вовремя заметить отклонения.
Но здесь же скрывается неприятная особенность: сильные специалисты иногда слишком охотно берут на себя работу других людей. Если проще сделать самостоятельно, зачем тратить время на объяснения? Если вопрос уже понятен, почему бы сразу не закрыть?
В краткосрочной перспективе это действительно ускоряет работу. В долгосрочной появляются зависимости от конкретного человека, размывается ответственность и страдает развитие команды. Особенно если менеджер настолько привык всё контролировать
Кстати, для работодателя это тоже повод задуматься. Человек, который постоянно вывозит больше своей роли, может выглядеть чрезвычайно продуктивным. Пока однажды не уйдёт в отпуск и не выяснится, что половина процессов работает исключительно в его присутствии, чем я и сама грешила.
Зумеры и подозрительная любовь к личному времени
Мне нравится наблюдать, как некоторые молодые сотрудники относятся к вопросам, которые старшие коллеги привыкли решать молча. Появилась дополнительная задача? Уточним приоритеты. Предлагают задержаться? Выясним необходимость и условия. Попросили срочно подключиться к чужому вопросу? Неплохо б разобраться, почему именно к нам. Для менеджера, привыкшего сначала соглашаться, а потом искать время, подобная последовательность покажется непривычной.
Разумеется, здоровые границы иногда путают с нежеланием адаптироваться. Мне тоже встречались сотрудники, которые ожидали от работы исключительно комфортных обстоятельств. Но возраст здесь плохой диагностический инструмент: инфантильные специалисты существуют везде. При этом сама идея оценивать результат, а не количество часов, проведённых за ноутбуком, мне нравится. Можно весь день изображать невероятную занятость, участвовать в десяти встречах и практически ничего не продвинуть. А можно выполнить основные задачи, договориться о следующих шагах и спокойно закончить работу.
И тут у некоторых трудолюбивых миллениалов возникают вопросы уже к самим себе.
Почему становится всё сложнее найти работу
С накоплением экспертизы появляется ещё один любопытный карьерный эффект: специалист может оказаться слишком квалифицированным для позиции, которая ему интересна. Например, компания ищет PM для сложных digital-проектов. Откликается кандидат с солидным стажем, технической базой и опытом руководства отделом. Вместо обсуждения проектных задач несчастному синьору приходится объяснять, почему он не претендует на руководящее кресло, не заскучает ли и не собирается ли через полгода искать что-то посерьёзнее.
Те кто похитрее сокращают резюме, убирают менее релевантные достижения и осторожнее подают управленческий опыт. Не обязательно скрывать компетенции, но стоит правильно расставить акценты. Но существование подобной проблемы довольно печально. Годами специалист расширяет экспертизу, а затем вынужден отдельно объяснять, почему хочет продолжать заниматься своей профессией.
Сильный разработчик не обязан становиться тимлидом, а опытный PM бежать в Head'ы. Карьерное развитие вполне может выражаться в сложности задач, масштабе проектов и глубине профессиональных знаний.
Что с этим делать бизнесу
Для руководителя разница рабочих привычек гораздо интереснее споров о том, какое поколение лучше. Одному сотруднику достаточно обозначить цель, и он сам найдёт решение. Другому важнее заранее согласовать границы задачи, порядок взаимодействия и ожидаемый результат. Оба подхода могут отлично работать при разумной организации.
С опытными ребятами особенно важно следить за распределением ответственности. Их самостоятельность не должна становиться поводом бесконечно расширять функционал без пересмотра нагрузки. В противном случае компания рискует получить дорогостоящую зависимость от одного человека вместо устойчивого процесса.
С молодыми сотрудниками полезно обсуждать не только обязанности, но и профессиональную инициативу. Где стоит самостоятельно разобраться, когда лучше обратиться за помощью, какие решения можно принимать без согласования. При этом чёткие границы совершенно не мешают высокой вовлечённости.
Успешные команды быстро перестают обращать внимание на возраст, когда комфортно работать вместе. Один прекрасно ориентируется в техничке, другой замечает неэффективные процессы, третий задаёт неудобный вопрос, который почему-то никто раньше не задавал. На проекте гораздо полезнее иметь специалистов с разными сильными сторонами, чем коллектив людей, одинаково привыкших решать любую проблему. А миллениалам, пожалуй, стоит иногда перенимать у младших коллег одну весьма полезную привычку: прежде чем сдохнуть, но вывезти очередную задачу, хотя бы выяснить, кому и зачем вообще это надо.
Я менеджерка проектов. Пишу о работе с клиентами и командами, делюсь опытом и наблюдениями.