Проджект с административным прошлым

Когда я пришла хедом проектного отдела, технический директор поставил вполне конкретную задачу: привести всё в порядок и вообще сделать всё по красоте. Звучало заманчиво, особенно учитывая, что теперь у меня наконец-то появились полномочия не просто предлагать улучшения, а самостоятельно их внедрять.

Сам отдел представлял довольно любопытную экосистему. Менеджеры годами работали по собственным правилам, документация местами представляла историческую ценность. В общем, материалов для реформ хватало.

Солдатики с собственным мнением

В управлении менеджерами есть что-то от компьютерной стратегии. Смотришь на отдел сверху и мысленно расставляешь фигурки: здесь перераспределим нагрузку, там усилим контроль, этому подтянем переговоры, а вот здесь вообще всё переделаем. Но кто-то охотно принимал изменения, кто-то аргументированно спорил, а кто-то предпочитал проверенный годами подход «мы всегда так делали». И, надо признать, небезосновательно.

Мне нравилось заниматься этой внутрянкой: разбирать и обновлять документацию, придумывать общие правила, показывать как с этим работать и наблюдать, как постепенно выстраивается система. Особенно интересно было управлять людьми, которые сами профессионально занимаются управлением. Попробуй ещё объясни менеджеру, почему его привычный способ работать теперь не совсем подходит.

Со временем обнаружилась забавная особенность: придумать новый регламент гораздо проще, чем добиться, чтобы им действительно пользовались. Особенно если старый прекрасно устраивал всех, но никто уже не помнил, где он лежит.

Я тут теперь главная. Наверное

Разумеется, с повышением мои собственные проекты никуда не исчезли. Я продолжала вести ключевых клиентов, параллельно занимаясь отделом. Получилось довольно насыщенное сочетание, но на этом ассортимент обязанностей не закончился.

Когда руководство перешло на удалёнку, ко мне постепенно начала подтягиваться офисная операционка. Где-то помочь с бухгалтерским вопросом, где-то разобраться с кадровыми делами, где-то решить очередную организационную историю. Не то чтобы меня официально назначили руководительницей всего на свете. Просто я находилась на месте, обладала нужными полномочиями и могла оперативно решить вопрос.

В какой-то момент начала подозревать, что должность хеда подразумевает функцию универсального переходника между всеми процессами компании. Если непонятно, кому отдать задачу, можно попробовать отдать мне. Вдруг подойдёт. И ведь подходило.

Почти партнёр. По ощущениям

Самая любопытная часть руководящей работы для меня оказалась даже не в управлении людьми, а в том, насколько быстро меняется отношение к самому бизнесу. Постепенно начинаешь думать о расходах, кадровых решениях, внутренних процессах и проблемах компании так, будто всё это непосредственно твоё.

Участие в подобных вопросах действительно затягивает. Есть полномочия, доверие, возможность влиять на решения и видеть компанию гораздо шире собственного отдела. В какой-то момент чувствуешь себя практически партнёром. Правда, партнёрство довольно своеобразное. По уровню ответственности ты уже почти совладелица, а по документам всё ещё обычная наёмная руководительница.

Это не обязательно плохо. Просто занятно наблюдать, как вместе с доверием растут ожидания, а границы должности становятся всё менее очевидными. Особенно когда начинаешь переживать за чужой бизнес почти как за собственный, хотя условия участия в нём остались прежними.

А можно мне обратно проекты?

Я получила огромное удовольствие от возможности влиять на работу целого отдела. Особенно от процессов, которые удавалось действительно улучшить. Да и наблюдать за менеджерами, их привычками, решениями и реакцией на изменения было отдельным развлечением. Но постепенно стало не хватать именно проектной работы. Хотелось снова погружаться в продукты, разбирать требования, общаться с клиентами и заниматься тем, ради чего вообще пришла в профессию.

Поэтому я вернулась в проджекты. Без разочарования и ощущения, что это какой-то шаг назад. Просто управление отделом и управление проектами оказались двумя разными занятиями, из которых второе мне нравится больше. Опыт хеда, конечно, никуда не делся. Теперь я гораздо лучше понимаю, что происходит по другую сторону, почему некоторые процессы меняются медленно и сколько всего остаётся за кадром обычной проектной работы.

А маленькое государство менеджеров вспоминаю с теплотой.

Ну и зачем всё это было тогда

Управлять людьми и управлять проектами все же две разные профессии со своими прелестями. Можно отлично справляться с обеими, но получать удовольствие только от одной, необязательно карабкаться по корпоративной лестнице только потому, что следующая ступень существует.

Вернуться в проджекты для меня не значит откат назад. Два года управления отделом дали широкое представление о бизнесе, людях и работе руководства. Теперь я применяю этот опыт там, где мне действительно интересно. А руководящую должность оставлю тем, кому больше нравится руководить. Но может быть снова передумаю.

Все статьи