Извините, у нас вообще-то работа

Разговорчики

Менеджер ежедневно проводит 10 созвонов. Считает себя крайне продуктивным и проактивным, при этом у него почти ни на что не остаётся времени. Тем временем у его проектов напрочь отсутствуют выстроенные процессы, работа по задачам двигается медленно, план выполняется не полностью, в задачах нет комментариев, а в переписках с клиентами никто не фиксирует то, о чём договаривались на созвонах.

Менеджер буквально зашивается и постепенно превращается в сотрудника, приносящего вред проектам. Но это его не пугает: с клиентами ведь отношения прекрасные, а созвоны такие интересные. А что не так-то?

Сразу оговоримся: дейлики, планирования, ретро и другие рабочие ритуалы никто не отменял. Они помогают команде синхронизироваться, выявлять проблемы и держать проект под контролем. Речь о бесконечных разговорчиках без конкретной цели и результата, которые только создают иллюзию бурной деятельности. Откуда они вообще берутся?

Клиенту неудобно обсуждать задачи письменно. Иногда первопричина здесь именно ошибка менеджера. Если клиент не может сформулировать запрос или разобраться в рабочих инструментах, возможно, мы оставили его самостоятельно плыть по течению. Стоит выяснить, что вызывает сложности, и помочь с форматом коммуникации.

Клиент имитирует продуктивность. Мотивы могут быть самые разные: показать начальнику важность процесса, приятно скоротать длинный рабочий день за счёт времени менеджера проекта или банально самоутвердиться за счёт подрядчика. Правда, не каждый любитель поговорить обязательно занимается имитацией работы. Иногда человеку действительно проще обсудить сложный вопрос голосом.

Клиент плохо воспринимает текстовую информацию. Для нашей индустрии это не самое удобное качество. Но и с ним можно работать. Пишем проще, используем абзацы, списки, скриншоты и конкретные вопросы. Если этого недостаточно, обсуждаем голосом и фиксируем итог письменно.

Клиент просто так привык. Зачем составлять конструктивные письма, когда можно сказать «Давай голосом проговорим» и попить чаёк прямо во время созвона, размышляя вслух о том, что лень самому писать?

Но не стоит всё сваливать на клиента. Иногда менеджер сам приучает всех к бесконечным разговорам: зовёт команду по любому вопросу, назначает встречи без повестки или предлагает «быстренько обсудить» то, что можно выяснить одним сообщением.

Созвоны съедают время и деньги

Вопреки привычному представлению о менеджере как о человеке с телефоном в руке, постоянные разговоры ещё не означают продуктивную работу. Созвоны выматывают, тратят время и деньги бизнеса. Если на часовую встречу пригласили пятерых, мы потратили пять человеко-часов. И это без учёта подготовки и времени, которое потребуется, чтобы снова вернуться к своим задачам.

А если таких встреч несколько в день? Менеджер занят, команда отвлекается, календарь забит. При этом реальная работа никуда не исчезает. Поэтому перед очередным приглашением на встречу стоит разобраться, действительно ли нужно собираться. Возможно, достаточно комментария в задаче, письма или короткого сообщения в рабочем чате.

Созвоны без переписки бесполезны

Всё, что было озвучено на созвоне, но не запротоколировано в письменном виде, считай, не существует. Попробуем вспомнить дословно, о чём говорили с клиентом пару месяцев назад. Конечно, не получится. Останется только то, что мы записали после разговора.

А если созванивался предыдущий менеджер проекта, как без навыков медиума достать из его памяти то, что не было зафиксировано?

Сам по себе созвон не бесполезен. Иногда за полчаса можно решить вопрос, который письменно обсуждали бы несколько дней. Но если после встречи не осталось договорённостей, задач и ответственных, результат такого разговора быстро потеряется. Поэтому фиксируем итоги письменно. Достаточно обозначить, к чему пришли, кто что делает и какие вопросы ещё открыты.

Есть почта, таск-трекер и рабочий чат

Иногда менеджер просто воспроизводит на созвоне информацию из таск-менеджера. Там же задаются вопросы, ответы на которые уже есть в почте или комментариях к задачам. К перепискам и комментариям всегда можно вернуться. А вот переслушивать часовую запись ради одной фразы удовольствие сомнительное.

Если нужно сообщить статус задачи, обновляем статус. Если требуется уточнение, задаём вопрос в комментариях. Созвон оставляем для тех случаев, когда действительно нужно совместное обсуждение.

Созвоны не интересны команде

Чаще всего команда просто ждёт окончания созвона и занимается своими рабочими делами, от которых её пытаются отвлечь этим же созвоном. Особенно если обсуждаются вопросы, к которым специалисты вообще не имеют отношения.

Маркетологов, аналитиков и разработчиков не нужно собирать ради массовки. Если требуется экспертное мнение, заранее готовим вопросы и приглашаем конкретного специалиста. Если нет, решаем вопрос самостоятельно в рамках своих полномочий или собираем информацию письменно. Не стоит путать это с полезными командными ритуалами. Дейлики, планирования и другие регулярные встречи нужны, когда у них есть понятная цель, состав участников и результат. А вот присутствие пяти разработчиков на часовом разговоре ради одного уточнения клиента вызывает вопросы.

Как отучать клиента от разговорчиков

Продолжать писать. Не может быть такого, что каждый рабочий вопрос обязательно требует отдельного созвона. Если задачу можно обсудить письменно, предлагаем именно этот формат. При этом не нужно принципиально отказываться от разговора, если письменное обсуждение уже зашло в тупик.

Всегда фиксировать итоги. После важных разговоров оставляем письмо или комментарий в задаче. Это помогает не обсуждать по второму кругу то, о чём уже договорились.

Писать проще. Если клиент открыто говорит, что плохо воспринимает текстовый формат, это ещё не повод всё переводить в голос. Сокращаем писанину, используем абзацы, списки и принцип «Пиши, сокращай». Не нужно отправлять простыню на три экрана, если вопрос помещается в пять предложений.

Дать понять, что проект клиента не единственный. Нечего стесняться, особенно в digital-студиях. По несрочным вопросам можно спокойно отказаться созваниваться через пять минут и предложить свободный слот на конец дня или через день-два. Даже если прямо сейчас у менеджера нет загрузки. Необязательно приучать клиента к тому, что мы доступны по первому требованию.

А если на разговорчики зовёт сама команда?

Тут всё ещё интереснее. Иногда инициатором бесполезной встречи становится не клиент, а коллега, которому просто впадлу нормально сформулировать вопрос письменно. Прежде чем принимать приглашение, выясняем, что именно требуется обсудить и какой результат ожидается. Возможно, вопрос решится одним сообщением. Например: «А что конкретно нужно обсудить? Давайте сначала соберём вопросы в задаче, возможно, и встреча не понадобится».

Если обсуждение действительно необходимо, просим заранее прислать материалы и обозначить вопросы. Не обязательно бросать всё и бежать на созвон только потому, что у кого-то появилась свободная минутка.

Можно и просто предложить другой формат: «Давайте пока в комментариях к задаче. Если останутся вопросы, соберёмся отдельно». Это нормальная организация работы, а не попытка от всех спрятаться. Не превращать отказ от встреч в самоцель. Если вопрос блокирует команду, требует быстрого совместного решения или обсуждение письменно занимает уже больше времени, чем короткий разговор, лучше всё-таки собраться.

Как сделать созвоны короче, реже и эффективнее

Обозначать длительность заранее. Чаще всего нам известно время начала встречи, но мало кто задаётся вопросом, сколько она будет длиться. Поэтому сразу определяем временные рамки. Например, с 12:00 до 12:30. С этим успешно справляется система календарных слотов.
Не растягивать обсуждение. Если клиент любит поумничать или поразмышлять вслух, можно дать ему такую возможность. Но в разумных пределах. Возвращаем разговор к теме, подводим промежуточные итоги и не боимся напомнить об ограниченном времени. Если вопрос не требует еженедельного обсуждения, сокращаем периодичность встреч.
Не таскать команду на каждый созвон. Маркетологи и технические специалисты нужны на встречах, когда требуется их непосредственное участие. Для остального есть менеджер и грамотное планирование. Но если нужен эксперт, не изображаем из себя специалиста во всём на свете. Лучше один разговор по делу, чем три встречи с пересказами.
Готовиться к созвонам. Банально, но работает. Если понимать структуру грядущей болтовни, можно не только получить результат, но и сократить время разговора без намёка на следующий. Составляем повестку, готовим вопросы и придерживаемся намеченного плана.
Готовить материалы и ссылки заранее. Нет ничего более раздражающего, чем фраза «Сейчас, минуточку» от пм, который судорожно ищет файл или задачу прямо во время созвона. А насколько это увеличивает время встречи, говорить вообще не стоит.
Фиксировать разговор. Всегда есть риск забыть важное. Поэтому записываем основные решения по ходу встречи. Если нужна аудио- или видеозапись, заранее согласовываем её с участниками и учитываем правила конфиденциальности. Но запись не отменяет необходимости нормально оформить итоги.
Не бояться заканчивать раньше. Если все ответы получены, вопросы закрыты и следующие шаги понятны, кратко резюмируем обсуждение и заканчиваем. Необязательно высиживать оставшиеся двадцать минут только потому, что они забронированы в календаре.

Итого

Созвоны не зло. Бесполезные созвоны зло.

Хороший менеджер не тот, у кого весь календарь забит встречами, а тот, кто понимает, зачем каждая из них нужна. Если можно решить вопрос письменно, решаем письменно. Если нужен разговор, готовимся, собираем нужных людей и фиксируем результат.

И не забываем, что между всеми этими обсуждениями у нас вообще-то ещё проекты есть.

Все статьи